1.持续改善的源起
“完成一次超级符号的革命，播下一粒持续改善的种子”，这是华与华对客户第一年服务的要求。超级符号是革命性的思想，会给客户的品牌和传播带来革命性的改变。持续改善，也是革命，且是更深刻的革命。但是，它虽然也像超级符号那样立竿见影，却很难坚持。持续改善是企业文化的革命，是每个人素质和意识、习惯的革命。所以，第一年我们主要是向客户导入持续改善的理念，并通过一个具体的营销动作的改善做一个示范，为企业“播下一粒持续改善的种子”。为客户提供持续改善的服务，也让华与华从输出策略创意，到输出管理，输出企业文化。
华与华提供的持续改善服务有两种类型，一种是在销售终端发现可以立刻改善的一系列小问题，通过创意解决这一系列小问题，为终端提升销量或者利润的系列创意活动。这是利用持续改善的技术，华与华团队直接上手，发现问题，实施改善，为客户直接提供终端销量提升的改善服务。
另一种是为客户提供持续改善的培训、指导，为客户导入丰田生产方式的管理理念和方法，从而提升企业整体经营管理效率。
持续改善，是日本企业的一个管理理念，主要来自丰田汽车公司，指在每一个岗位上的员工，在每一天的每一个作业动作中，时刻思考能否做得更好、能否改善，同时，对公司的任何一项工作能否发现问题，并提出改善提案。具体的经营活动就是“改善提案活动”，在丰田叫“QC story”，就是“质量控制改善故事”。
华与华从2015年3月开始聘请日本管理顾问，每个月飞来中国，到华与华指导两天。他们主要是丰田系企业的退休高管。如此，华与华从日本引进了持续改善的理念，先从自己身上实施，然后运用于客户服务，再发展到理念输出和培训辅导。
日本的咨询顾问桥本正喜老师说：“持续改善是丰田生产方式的根本思想。持续改善就是从人、设备（机）、材料（料）、方法（法）四要素出发，不断地发现问题、发掘问题，除了产生价值的那一瞬间，所有的过程都要当成浪费去排除。”
东京大学教授藤本隆宏谈到丰田生产方式的时候说：“丰田最厉害的地方是在反复将问题显现出来（可视化、暴露），并在进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命找问题。几万名员工对解决问题就像上了瘾一样。这就是丰田的过人之处。”
持续改善就是反向海因里希法则。海因里希法则是美国著名安全工程师海因里希（Herbert William Heinrich）提出的300∶29∶1法则。这个法则的意思是：在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。改善就是反向海因里希法则。每330个改善，其中会包含300个小的改善，29个中型改善，1个重大创新。
华与华所提供的“持续改善服务”，就是凡事彻底，把每个细节做好，量变带来质变。通过动作观察、动作测量，设计条件反射，设计动作，撒豆成兵，把所有的销售环节都变成销售的战略工具，让消费者像我们期望的那样去行动，从而在短时间内提升终端销量的改善活动。
▲ 海因里希法则
持续改善基于儒家哲学，就是八个字：知行合一，凡事彻底。这八个字，也差不多是华与华的底层哲学。知行合一，是真知笃行，首先是行为主义的，是用行动来推进的。凡事彻底，是把平凡的事做彻底，这也是华与华的哲学：成功不是做不平凡的事，而是把平凡的事做彻底，做出不平凡的成绩。
华与华的管理顾问桥本正喜老师说：“重复做同样的动作，每一次做，都比上一次做得更好，并且能说出来好在哪里，这就是持续改善。”这句话说得太好了。比如，你每次向顾客介绍产品，都比上一次介绍得更好，并且能说出好在哪里，那你介绍十次之后，岂不是很了不起？做不到每次都比上一次介绍得更好，至少做到和上次一样好，不要变差，这就是“最快的进步是不退步”。
再以打高尔夫球为例，你每一次挥杆，都比上一次挥得更好，并且能说出好在哪里。那三个月你就成为世界冠军了。所以你会发现，这不可能！就像孔子说的：“中庸不可能也。”要达到分毫不差是不可能的，但是你知道有那个理念，做事有那个意识，你就已经击败了全国99%的人。
除了“知行合一，凡事彻底”，2018年11月，华与华的管理顾问松浦敏彦老师给我们讲了一个“大阪商人精神”，也叫“一分钱主义”的理念。他说：“大阪商人，如果有一个办法可以多赚一分钱，就马上行动！把这一分钱先赚到，而不是去思考怎样能多赚一块钱，那是下一步的事。没有‘完善’的方案，只有持续改善的方案。总觉得方案还不够‘完善’，继续‘完善’方案，三年过去了，还是不够完善。十年过去了，还在原地打转，这样的事我见多了。”这也是持续改善。这个理念可以说也是很有针对性的，我们很多人的缺点，就是他老说这方案不错，但是再优化优化、完善完善，然后就没有然后了。
2017年，华与华组团在哈佛大学学习，哈佛商学院的品牌教授大卫·肖尔（David A.Shore）在课堂上给我们提了一个问题：“今天早上我来给你们上课，开车经过查尔斯河上的大桥，看见桥上有5只青蛙在开会。1只青蛙说，这桥太危险了，咱们跳到河里去吧！表决结果，4只青蛙同意跳，1只青蛙不同意跳，少数服从多数，它们做出了跳下去的决定。那么问题来了，等我下课开车回去的时候，桥上还有几只青蛙？”
大家知道这个问题肯定有“坑”，怎么答都是错的，但还是七嘴八舌给出回答。有人说还剩1只，因为它不同意跳；也有人说都跳下去了。
教授给的答案是还有5只。
为什么呢？教授说，做出决定和开始行动之间还有巨大的鸿沟。它们只是做出了要跳的决定，至于行动，可能是三年以后的事，也可能永远不会有。只有行动，才能带来改变。持续改善，就是马上行动，每个人都行动，并且在每个人的每一次行动中改善。
丰田生产方式有两大核心精神：“持续改善”和“尊重人性”。人有犯错的天性，人有成功的欲望，人有挑战的精神。通过人对现状的理解和认识，不断创造更加合理的基准、标准，而不是以一成不变的规则（标准）约束人。持续改善和尊重人性其实是一个硬币的两面。持续改善就是把人当人，而不是当机器。这也是丰田生产方式两大支柱之一“人字旁的自动化”的精神所在。从这个意义上讲，持续改善本质上是“鼓励大家不要机械地工作，而是带着思考去工作，去更聪明地工作”。持续改善的正确道路就是尊重员工的思考。
日本有一家持续改善做得非常好的企业叫未来工业，工厂里到处挂着大大的标语“经常思考”。我觉得这个认识抓住了持续改善的本质。那什么叫“经常思考”？其实就是时刻思考。我的一个朋友看我经常发朋友圈，他就说感觉我无时无刻不在思考。对的，我就是时刻都在思考，以前我随身都会带一个小本子，随时记下想法，如果没带小本子就感到不安，就像今天没带手机一样。现在有了手机就更方便了，随时记录我的思考，还可以检索。以前，我的床头柜上也会备一个小本子，半夜想起好主意，怕忘记，也会马上记下来。时刻思考，思考什么呢？其一是思考一个新的行动，思考要做什么具体的事。其二就是思考一个新的成果物，这个新的行动要产生一个什么新的成果物，让这个思考落实成一个成果。
动脑，是思考。动嘴说，是高级的思考，因为你需要组织语言去说。动笔写，是更高级的思考，因为写的东西会留下来，你会努力打磨得更精确。按格式去写，是更更高级的思考，因为你把每一个格子都按规矩填上，就是完全穷尽，相互独立，算无遗策，滴水不漏，这就是格物致知。动手去做，这比思考更高一级，叫学以润身，形成肌肉和腺体的认知、记忆和反射，这就是知行合一。知行合一，才是真的知道，具备思考能力了，就可以重新思考了。为什么说“人们一思考，上帝就发笑”？因为绝大多数的思考，都和事物的本质无关。
丰田生产方式的奠基人之一大野耐一先生被称为“穿工装的圣人”，他有一句名言：“唯晓成事之规律，方持不灭改善心。”在晚年的时候他曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，这才是浪费。”在丰田车间，可以看到很多日本年轻男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其他日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。
在管理上，持续改善是自下而上的，强调能动性在一线具体操作的员工，他最应该知道事情该怎么干，而不是等上面指示，等上面定标准。改革开放40多年，中国的企业管理，主要是学美国。而美国体系，是自上而下的，上级指示，下级按上级定的标准干活。日本企业中自下而上的思想非常强大，且实现了自上而下和自下而上的结合。
美国式管理强调“标准”，标准是用来达到的，叫“达标”。因为达到这个标准就是合格，达不到这个标准就要被惩罚。日本的管理强调基准，基准是用来打破的。这个基准就是改善的基准。我们定出这个“基准”，可能是历史上的，也可能是公司制定的，还可能是大家工作中的实际状态。这个基准，就是我们工作的基准线。再做一次这个工作，一定不能在这个基准之下，至少要一样，但是不可能精准得一样，总有一点误差，这误差一定是往上的，进步一点点。这个进步，就形成新的基准。所以，标准是静态的，或者说，保持到下一次制定新的标准为止。而基准是动态的，每一次重复作业，都可能改变，形成新的基准。这就是持续改善。
2.三现主义与松浦九条
那么如何开展持续改善呢？那就是用“三现主义”发现问题，用“松浦九条”改善问题。
持续改善首先要发现问题、界定课题。一切问题都在现场。丰田有一个专有名词叫“大野耐一圈”，就是大野耐一用于训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时学习观察现场。过程中不需要对看到的现象做讨论或评论，要记录发现的问题，并说明为什么会认为它是问题。同时，最好是站在一个地方做深度观察，不要跑来跑去。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的经理，他们一定会被要求在圈内站更多的时间来学习发现问题。“大野耐一圈”就是践行三现主义的一种方法。
三现主义指“现场、现物、现实”，就是要去到现场，盘点现物，发现现实。三现主义是发现问题的切入点，是解决问题的出发点，也是问题解决的决胜地点。一切答案都在现场，一切创意都在现场。大野耐一还说：“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”丰田汽车创始人丰田喜一郎说：“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”这都是在强调三现主义。
▲ 华与华三现主义
现场，即问题发生的地方。在现场要用鹰的眼睛，眼观六路，耳听八方，要一下能够看到整个环境。
现物，就是在现场的物品。现物是要用兔子的眼睛，蹲下来看，才能看到细节。
做清扫是一个好方法。做清扫能把一个现场变成一个360度的现场。如果不清扫，大概看一眼，只能看到一个大屋子。如果清扫，就会用手去触摸每一个椅子，你看到的现场就丰富了。比如，研究一辆车，你就要把它买回来拆开，再重新装回去，所有汽车厂工程师都这么研究竞争对手的车。对于我们来说，擦过就行了，当你擦过这个车，用你的手、你的皮肤去触摸过之后，你对现场、现物的认识就不一样了。
现实，就是看见事情发生的过程。要用树的眼睛发现现实，并且不间断地记录。树一直在那里不动，能够看到沧海桑田的变化。贵州一树药业董事长王春雷跟我讲过一个例子：他和以色列舒普玛（Super-Pharm）公司合作时，以色列舒普玛高管来贵阳走市场，他就带了一个汉堡走进一间店，整整一天，从早上开门一直到晚上打烊，他就记录了这里一共进来多少顾客、每一位顾客在干什么。这件事情一直印在我脑海里，直到在日本学习了三现主义和持续改善，我才理解了它的意义。现在，华与华每个项目组，都会到客户销售门店进行全天不间断的观察记录，或者直接做店员售货，并且不是一整天，而是一星期。
三现主义发现问题，然后用“松浦九条”来解决问题。“松浦九条”就是解决问题的九个步骤，华与华内部简称“松浦九条”，因为它是日本的松浦敏彦老师第一次系统地讲授给我们的方法，如此命名以示尊师重道。
▲ “松浦九条”
2017年，华与华组团在日本学习。顾问老师安排了鱼国总本社的一位高管，他给我们上了一堂小组改善提案的课程。其中的内容完美地演绎了运用“松浦九条”来解决问题的方法。鱼国总本社是一家食堂外包公司，他们也会给一些诸如嘉年华的短期活动提供餐饮服务。这次课程介绍的就是一个餐厅团队的改善活动。这家餐厅一共有9个员工，在一个主题公园为游客提供服务。员工们自己制定了改善活动的主题——打造从小孩到老人店内360度一看就明白的门店。这叫“明确课题”，我们要改善的到底是什么。既然是改善，那么就有现状，有目标。现状是什么呢？有哪些问题呢？大家讨论下来，有5个方面的问题：
（1）顾客问询很多。
（2）在前台，顾客经常会陷入混乱。
（3）夜间的利用率增长较差。
（4）有预约的客人的话，位子一下子就会坐满。
（5）店面整体让人摸不着头脑，这样的投诉很多。
对于这样的现状，小伙伴们提出目标：消除顾客疑问，让店面更加清晰易懂，更好地度过快乐的时光。然后总结为一句话——打造从小孩到老人店内360度一看就明白的门店。
顾客问询很多，到底问了多少个问题，都问了哪些问题呢？接下来就要盘点现状，小伙伴们从10月18日到11月9日，进行了22天的记录。这22天，一共接待了2027位顾客，问了531个问题。
其中问得最多的是点餐方面的问题，241次；关于饮料、巧克力甜点的问题，92次；问厕所在哪里，75次；问水在哪里，49次；问筷子、刀叉在哪里，20次；其他问题，54次。
▲ 现状调查
2027位顾客，问了531个问题，那么就是平均每4个顾客会有一次提问。小伙伴们提出具体目标，在12月15日之前，把顾客的问询次数减少到每15人一次，让顾客们更容易理解，使用起来更方便。
具体改善办法这里不做展开，总之，问题就是答案，只要你找到问题，答案就在问题背面。改善的结果，是问询次数从每4人一次降到了每18人一次。在鱼国总本社这堂课上，老师也讲到了“丰富人生的七个习惯”，核心理念与“松浦九条”如出一辙。
第一个习惯，有意识地行动。从日常开始，不是机械化地、无意识地工作，而是稍微想到什么就立即在工作中实现，也就是带着问题、带着思考，想着如何去改善工作，养成这样的习惯。
第二个习惯，要有计划性。无论做什么事，计划是基本，而且很重要。养成对待工作或突发事件有计划性的习惯。
第三个习惯，调查事实。仔细观察事物，认真调查事实情况。养成调查的习惯。
第四个习惯，制定目标。设定目标，养成明确“想变成这样”的习惯。
第五个习惯，调查原因。所有事情必有起因，不被发生事件的表象迷惑，静下心来，探寻发生的原因。然后思考能解决根本原因的对策，勇敢地实施对策。
第六个习惯，回头看，检查。对工作进行反思和回看对策的效果是否出现、期待的成果和目标是否达成。这个成果请无论如何都保持下去，制定能够维持管理的准则、规定。切忌三天打鱼两天晒网。
第七个习惯，确认变化。自己的变化、成长，向自己和同伴确认，与明日的成长相连接，记日记，自己来确认。
这堂课给我很大的震撼，我看到的是掌握现场全部数据。我最震撼的是他们记录了22天顾客问的所有问题，并进行统计分析，然后制定对策改善。我们言必称大数据，好像掌握了宇宙的秘密。对自己销售现场所发生的事情，却全不掌握，也全不在意。每一个客户来华与华，都希望我们放大招。其实大多数企业的问题，只是最基本的工作没有干好。没干好的原因，就是没好好干。为什么没有好好干呢？因为从小就没人教过，没有那个素养，没有那个习惯。
除了我们自己学习，在公司经营上实践持续改善，我们还把持续改善封装成一个产品来服务客户，并迅速收到了成效。而我们的改善活动，必然超过店员们自己的行动，因为我们植入了创意的芯片。
持续改善，是企业文化，是员工的素养，最后成为工作习惯。企业文化，就是要把全员打造成为一个“习惯共同体”。其中，我认为最重要的是两个习惯，一个是诚实的习惯，一个是下苦功的习惯。诚实和下苦功是一回事，功夫没下到位，就是对工作不诚实，对自己不诚实。诚者，不自欺也。当你提出一个方案的时候，你到底有把握没有？没有把握，就是你不了解现场；不了解现场，是你在现场待的时间不够，下的功夫不够。
3.持续改善案例
3.1 销售现场持续改善
我们回到三现主义，来讲讲华与华给客户的持续改善服务是怎么开展的。以一个门店改善活动为例，华与华的小分队，包括项目组策略师和设计师全部到现场，驻点至少两周的时间，所以华与华很少有“头脑风暴”会，会议室里没有风暴，风暴都在现场。
看现场，是要用鹰的眼睛，俯瞰全局，画出地图，周边有哪些社区、多少居民、有哪些同业态的竞争对手、人流分别从哪个方向来。
看现物，是要用兔子的眼睛，看到细节，看我们门店内外，都有哪些物件、销售物料等，点检每一个物料是否起作用。
看现实，是要用树木的眼睛，一棵树长在那里，它是不动的，但可以看到来来往往的人和发生的事，看到每一个人的每一个动作。事实上，我们就是做到记录每一个顾客的旅程，不是用机器，而是用人的肉眼，一直在那里蹲点观察记录，或者直接去做店员销售。
华与华的员工，无论是合伙人还是普通的策略师、设计师，都会在销售一线从事销售工作，并在现场销售工作中构思创作。洽洽每日坚果包装上标注内容物的创意，就是在现场销售100小时想出的。怎么想出来的呢？不是动脑思考的结果，而是90%的顾客上来劈头就问：“你这里面有什么？”就像鱼国总本社的门店改善活动一样，顾客老是搞不清楚的问题，我们清楚地标注说明出来，就能提升销售。在现场做促销员，站了100小时，腿都站肿了，解决方案就有了。
销售的基本原理，是流量转换。我们在一个街道开了一间门店，交了铺租，就是购买了这条街道上的人流量。把路过的人，转换成购买我们商品的人。但是，路过的人不是直接就转换成购买的人，根据消费者行为观察，要先转化为看见我们这间门店的人。路过→看见→停下→进店→购买，是一个转化过程。读者自己有生活经验，你走在大街上，你会注意到街边都有哪些店铺吗？你走过之后，会记得几间店铺？这是第一个转换。想一想自己的生活经验，你就会知道，你的门店根本没多少人注意到！
▲ 销售的基本原理
华与华可以通过店招设计的改善，把“经过人数”到“注意人数”的转换率提高三倍以上，这不是我们做得好，而是之前做得太差。做得差的原因是从来没人知道这件事应该怎么做。以华莱士康华路门店为例，在华与华设计之前，观察记录一天，经过人数为7302人，只有1214人注意到，注意率是17%，也就是我们观察到他看了我们的门店一眼。在华与华改善设计之后，再观察记录一天，经过人数为6290人，注意人数为4829人，注意率提高到77%。
▲ 店招设计的改善
这是为什么呢？这就是因为招牌醒目，而且吸引人。街对面的人远远地就看见了。还有，一定要有侧招，因为有的人走路目不斜视，侧招正好在他的头顶上等着他。很多城市都禁止侧招，理由是侧招有安全隐患，担心掉下来砸到人。我一直大声疾呼，放开招牌管制，让城市更有烟火气，社会消费会更加繁荣。此外，还要一店多招，招牌越多越好。我经常展示纽约时代广场麦当劳的图片，看它有多少招牌。我逐个数了一下，一共有29个大“M”标志。
▲ 纽约时代广场麦当劳的店招设计
但是，我们有的城市，有“一店一招”的政策，一间店只允许有一个招牌。老娘舅的门店就遇到过这个情况。老娘舅有一个十字路口的门店，铺租十分昂贵，因为它面对两条街，有两个门面。但是，后来出了“一店一招”的规定，它就必须拆除一个招牌。无奈之下，我们在玻璃窗里面做了几个发光大字作为招牌，才算是没有违反规定。
▲ 老娘舅的店招设计
从经过到注意是第一次转换，但是，如果注意到了却没停下来，你有什么东西吸引他停下脚步？停下之后，才能转换为进店。用什么吸引他进来呢？就靠橱窗海报。在服务味多美面包坊的时候，我们发现味多美的老婆饼非常畅销，价格是24元一盒，一盒是12个。我们就做了一个大大的橱窗海报：招牌老婆饼，2元一个。2元一个，而且是招牌产品，这样路过的客人就进店了。就这一张海报，使得老婆饼销量翻了接近一倍，全店销售上升18%。
▲ 味多美的店招设计
在服务绝味鸭脖的时候，我们先自带工具去门店打扫卫生，然后在门店当店员售卖鸭脖。过程中我们发现存放鸭脖的冰箱大都是直接临街的，这是一个巨大的广告位，但是冰箱上只有“用心做鸭”四个字，这个免费的广告位就被浪费了。我们在这个临街的冰箱外面设计了一块灯箱，灯箱上设计了一张海报，海报上放了一张非常诱人的鸭脖照片，并写上招牌鸭脖一年卖出2亿根，同时把价格大大地放在了上面。绝味鸭脖原来是39.8元一斤。我们当店员时发现，很少有人买一斤鸭脖，大多数人都是买十几块钱到二十几块钱的。很多顾客会说“这个给我来一点，那个给我来一点”，或者说“给我20块钱鸭脖”。我们把价格从39.8元/斤，改成了“19.9元/半斤”。实际价格没有变，但是看起来更便宜了，更关键的是顾客会说“给我来半斤鸭脖”。改善之后，这家门店的周销量立竿见影地环比增长了18%。
▲ 绝味鸭脖的店招设计
后来绝味鸭脖的董事长评价说：“这个改善价值一个亿。”因为改善几乎没有花什么钱，当年绝味鸭脖在全国有近1万家门店，门店年零售额达80多亿。如果每个店都能增长18%，多赚一个亿是完全没问题的。服务第二年的时候，跟绝味鸭脖董事长开会，还专门提了这件事，他说：“绝味鸭脖今年上半年取得了过去三年来最快的增长速度，相比过去，我们总的广告投入是最少的，原材料价格上涨是最厉害的，并且同行都在下降。总结原因，我们做的唯一一件事就是快速将华与华的门店改善方案执行到位。你们记不记得当初我在提案会上的一句话：这个提案值一个亿！”绝味鸭脖项目因为持续改善的突出成绩，赢得了当年华与华百万创意大奖赛三等奖。
客人进店之后，再下一步转换，是转换为购买。购买还得看他买多少，我们希望他尽量多买。那么，店内的销售工具，就需要下功夫了。还是以快餐店为例，快餐店的顾客，是不是就看着柜台后面的灯箱菜单点单呢？如果去现场观察，特别是在人多排队的时候，实际上顾客非常需要一张能拿在手上的菜单。在华莱士门店我们观察到，79%的顾客是看手持菜单点单的，只有21%的人看后面的灯箱菜单。顾客阅读菜单的时间越从容，点得就越多。而且在手持菜单上，我们更容易引导他的购买决策。通过对店内海报、灯箱菜单、手持菜单、餐台促销物料、收银台促销物料的规划设计，整个门店实际上被设计成了一个立体的菜单系统，向消费者发出购买理由、购买指令和购买指南，让他们“坐着滑滑梯，滑到收银机”，提高销售转化率。
▲ 华莱士的立体菜单系统
华与华讲“两个思维，三个购买”，即货架思维、菜单思维，购买理由、购买指令、购买指南。其中对菜单思维我们是非常重视的，也把餐饮业的菜单思维运用到其他行业。比如，我们给新东方做的学校报班单页的改善。家长已经来到新东方学校前台，主要是咨询工作人员选择自己要报的班级。前台的现状是资料种类繁多、工作人员不足，无法快速回答家长的问题。我们定点观察了一所学校的报名前台，记录了一天之中所有到达现场的家长行为过程，通过记录和统计，发现家长从进入新东方到最终完成报班平均需要48分钟，其中26分钟用于咨询，22分钟纯属等待。等待时间过长、问题没有及时得到回答，导致部分家长流失。我们统计了家长最常问到的以下10个问题。
针对家长的问题，我们重新规划了新东方的报班手册。通过两大关键动作，用一本手册，快速回答家长关心的报班问题，加速决策的营销循环，减少反复咨询，缩短转化时间。
▲ 新东方报班手册
家长需要了解的报名基本信息在手册上都能看到，这样就不必反复询问工作人员，前台工作人员效率提升，排队等待时间减少，平均报班缴费时间缩短24.3%。不只是一个单页，地贴、教师评价墙、礼品墙、防撞条、每日课程表，都是我们的媒体。这些不起眼的小物料，比如一个小的校区打卡指示牌的改善，就能减少工作人员每天回答家长或孩子提问的次数，让他们把时间和精力用于帮助真正需要咨询课程的家长，从而大大地提升了客户的满意度。
很多人往往看不起这些“小事”。在新东方开会汇报整个报名改善方案的时候，有位高管说：“这些折页，我们以前都有。现在大家早都无纸化了，都在手机上报名，谁还需要这样的折页！”俞敏洪老师当场就批评他：“我们原来那些折页跟华与华设计的折页不是一回事。”我也借着这话题说：“如果我们现在无纸化了，就马上恢复有纸化！因为无纸化是错的！”一切要根据现场情况，而不是主观地认为发传单就是“Low”的，手机上操作才是“先进”的。现场报名选课，手机操作没有在一张纸上勾选更有效率。
持续改善，要下很大的苦功！就以新东方的改善活动为例，我们的投入是非常大的，有七个人在现场蹲点。现场非常吵闹，要记录所有家长问的问题，并且不能靠录音，而是要马上记录下来，这就需要对每一个问询的家长，都有人跟踪记录。那一整天下来，是非常辛苦。晚上回到酒店做改善方案，完成设计，第二天制作物料，之后再投入现场，测试改善后的销售转化效果。
六个核桃的范召林总裁在看了华与华的工作后对我说：“你能让员工这样下苦力工作，证明有两点到位了，一是企业文化到位了，二是钱给到位了。光钱到位不行，必须企业文化到位。只有企业文化也不行，钱必须给够。”我说：“我就希望把凡事彻底、持续改善的文化，都传递给华与华的客户！”
再以爱好文具的经销商订货会订货单为例，谈谈菜单式改善。爱好在全国每年至少要开800场订货会，订货单的设计对代理商的订货效率和转化至关重要。我们来看看下面两张订货单的差别。
▲ 改善前后的订货单
我们根据代理商的信息需求，对订货单信息做了重新的整理，对阅读顺序做了全新的设计。改善后的订货单，能够帮助代理商快速找到需要的核心信息，比如产品分类信息、产品推荐信息、返利信息等。购买是一种决策，营销是一种服务。我们要为决策者提供信息服务，降低决策成本，加快决策速度，让代理商快速选到其想要的商品，也可以推荐我们想卖的商品。这张订货单的设计获得了华与华2021年的设计单项奖。比较前后两张订货单，可以看到巨大的差异。
3.2 为客户导入持续改善
除了通过创意活动来做持续改善，我们还把持续改善作为一种经营理念和企业文化导入企业，进而输出我们的管理思想。KK少年的董事长濮新泉先生认为，华与华不单为KK少年提供了有决胜价值的企业战略规划和品牌创意，而且为KK少年注入了丰田生产方式的文化，让KK少年的公司经营找到了对的路子。从某种意义上讲，持续改善文化的导入对我们整个公司的影响可能更关键，也更长远。因为KK少年企业经营整体缺乏成体系的管理模式，我们通过培训、辅导、编写教材、提供范式等方式，把自己学到的丰田生产方式植入到了KK少年的企业经营之中。除了在营销、品牌等模块一一建立了10多份规范的操作手册之外，华与华还协助KK少年从基础5S，到改善提案，再到晨晚会、方针管理等全面导入持续改善的文化。持续改善现在已经成为KK少年的核心经营理念，甚至经销商也受到这种理念的深刻影响，开始自发地做经营的持续改善，企业整体的经营效率和团队士气都大为改观，初见成效。
▲ KK少年的持续改善文化
持续改善是经营的大道，2015年华与华开始开展持续改善活动。2022年当上海新冠肺炎疫情最严重的时候，很多企业面临经营危机。这让我想起提出“年轮经营”的日本企业家冢越宽先生。他曾经提出一个概念叫“景气对策”。我们往往都是发生了问题、遇到了危机才去想应对危机的对策。冢越宽提出，不要等不景气了才想对策，在景气的时候就要知道景气不可持续，要有“景气对策”。其实持续改善就是最佳的景气对策。在公司快速发展的时候，苦练内功，培养全员“持续改善”的意识，修炼“持续改善”的方法，奉行“一分钱主义”，一点一滴地增强企业经营体质，就是在为不景气的时候做准备，就是在修不败兵法。持续改善是一个大课题，读者如果对这方面的内容感兴趣，我先推荐三本书：房庆逸的《漫画丰田生产方式》、大野耐一的《丰田生产方式》、今井正明的《改善》。
我大力传播丰田生产方式的持续改善思想，华与华的很多客户都很感兴趣，甚至聘请服务于我们的管理顾问公司为他们服务。也有的客户不太关注，他们只关注结果，有什么方案创意，对背后的文化理念心中不起波澜，这就是比较急功近利。认同我们企业文化的客户，合作就非常稳固，基本上都有意愿终生合作。只看结果、寻求方案创意的客户，就会不断去新的地方找新的创意，就都是过客。由此，我也提出一个“企业文化实力”的概念：如何打造企业文化实力，和顾客建立“文化共同体”，获得顾客终身价值？那些急功近利、除了创意方案其他都不关注的客户，如果跟他说可以帮他“建立企业文化实力，和顾客建立文化共同体，获得顾客终身价值”，他的耐性又可以增长一点了。
企业文化软实力部分，在华与华品牌五年计划的第五年，合作时间短的客户就不提供了。