如果一种工具能节省百分之十的时间，或增加百分之十的成果，那么缺了它就总是意味着被抽了百分之十的税。如果一个人的时间一个小时值50 美分的话，那节省百分之十就意味着一个小时能增加5 美分。如果一幢摩天大楼的所有者能把他的收入增加百分之十的话，为了知道怎么增加，他会愿意付出一半的增加收入的。他为什么能拥有摩天大楼的理由是，科学证明了某些材料以某种方式使用的话，可以节省空间并增加租金收入，一座30 层高的建筑占地面积不需要比一座五层楼高的建筑占地面积大。如果沿用老式建筑的话，五层楼的所有者浪费了21 层楼的租金。每天为12000 名雇员中的每一位节省十步路，你将节省50 英里无用的动作和滥用的能量。
这些就是我的工厂的生产所依据的原则，它们都是从实践中自然而然得到的。在刚开始时，我们尽力找机械师。随着生产增加的需要，我们明显地感到不但不可能拥有足够的机械师，连生产中的熟练工人也无法满足。从这中间我们得出了一条原则，这条原则我在后面将细致地说明。
这一点是不证自明的，即这世界上的大多数人不具有在智力上—即使他们在体力上不差什么—能为自己谋取好生活的智慧。那就是说，他们不能用自己的手创造足够数量的这世界需要的商品，以用这些产品交换他们需要的产品。我听说过，事实上我相信这是流行的想法：我们从工作中得出技能。但我们并没有。我们把技能投入工作。我们把更高的技能用于计划、管理、制造工具，这种技能的结果被那些没有技能的人享用。这点我将在后面详细说明。
我们得承认人类智力方面的差别。如果我们工厂的每一份工作都需要技能的话，这工厂就从来不可能会存在。即使花100 年时间也训练不出所需要的数量足够的技术人员，100 万手工劳动的人也不可能生产出我们目前每天的产量。没有一个人能管理100 万人。
比这点更重要的是，这100 万人的手工产品不可能以与购买力相适应的价格出售。即使可以想象这样一大群人挤在一起，想象它的管理和相互关系，但想想它要占据的空间！需要多少人，不进行生产，而只是把别人生产的东西从一个地方搬到另一个地方？我无法想，在这样的条件下，人们的工资一天会多于10 或20 美分—当然，并不是雇主支付工资，他只是把钱交过去。是产品在支付工资，是安排生产的管理使产品能够支付工资。
更经济的生产方式根本就不是一开始便全部实行。它们是逐渐实行的—正如我们开始逐渐制造我们自己的零部件。T 型车是我们第一次自己制造发动机的车。巨大的经济效益开始于组装，随后扩张到其他部门，因此，我们现在虽然有很多的高技术的机械师，但他们并不生产汽车—他们使别人更容易生产汽车。我们的技术人员是工具制造者、实验工人、机械师和造型制造者。他们和世界上的任何人一样好—他们确实很好，他们不应该被浪费在用于那些他们设计出来的机器能干得更好的工作上。到我们这里来的大批人员都是没有技能的。他们能在几个小时或几天之内学会怎么做他们的工作。如果在这段时间内他们还学不会的话，他们对我们便绝不会有用处。这些人，其中很多是外国人，在他们被招进来之前的全部要求是他们应当有足够的潜能去干足够的工作，以配得上他们所占用的位置。他们用不着非得体格强壮不可。我们有那种需要强壮体力的工作—虽然这种工作正在迅速减少。我们也有根本不需要力气的其他工作—这种工作，就它所需要的力气而言，三岁的孩子都能胜任。
如果不能深入技术过程，是不可能一步一步地按照每一件事情出现的顺序，将整个生产发展表达出来的。我知道这点是做不到的，因为几乎每天都会发生一些事情，没有人能够跟踪得了。随意地举一些变化之处，也许从中不但可能知道一些当这个世界立于生产基础上时将发生什么事情，同时还能明白我们付出了远比我们该付的大得多的代价，人们得到的工资远比他们该得到的低得多，还有多么宽阔的领域等待着人们的开发利用。福特汽车公司只是沿着这条道路走了一小段而已。
一部福特车包含大约5000 个部件—这包括螺丝，螺帽，所有一切在内。其中的有些部件很庞大，而另一些几乎只有手表零件大小。在我们最初组装的时候，我们只是简单地在开始时把一辆车放在地上，工人们把需要的部件装在需要的地方，完全和盖房子一个样。当我们开始制造零部件时，很自然地成立了工厂的一个部门专门生产那种零部件，但通常一个工人要干完一个小零件所需要的全部工序。生产迅速带来的压力使得有必要制定生产计划，以避免工人相互之间的不协调。未受训练的工人走来走去找材料和工具的时间比他工作的时间还多。他得到的报酬很低，因为步行并不是一份高工资的工作。
当我们开始让工作来服从工人而不是让工人去服从工作时，便迈出了走向生产流水线的第一步，我们现在在所有的工作中贯彻两条原则—如果能够避免的话，一个人将绝不多走一步，没有人需要一直弯着腰。
流水线工作的原则是这些：
一、按照操作程序安排工人和工具，这样，在整个走向成品的过程中，每个部件都将走尽可能最短的距离。
二、运用工作传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他总是把零部件放在同样的地方—这个地方是他的手放起来最方便的地方—如果可能的话，运用重力把零件送到下一个工人处，供他操作。
三、运用滑动装配线，需要装配的零件放在最方便的距离处。
这些原则运用的结果是，减少了工人思考的必要，把他的动作减少到最低程度。他几乎只用一个动作做一件事情。
装配汽车底盘，在那些不懂机械的人看来，是我们最有趣、也许是最有名的操作。有一段时间，它是特别重要的操作，而我们现在把装配的零件运送到售销的地方。
在1913 年4 月1 日，我们第一次试验一条装配线。我们用它来试验装配飞轮磁石电机，我们首先在一个小范围内实验一切—我们将吸取任何一个可能被我们发现的更好的方法，但我们需要能绝对肯定新方法将比旧方法好，这样才能进行大的变革。
我相信这是人类安装的第一条流水线。这种想法来自于芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。我们以前用常规的方法装配飞轮磁石电机。一个工人干完全部工序，他一天9 个小时能装35 ～ 40 台，或者说每20 分钟组装一台。他所做的全部工作后来被分解成29 道工序，这样把装配时间减少到了13 分10 秒。然后我们把流水线的高度提高了8 英寸—这是在1914 年—把时间降低到7 分钟。对工作移动速度的进一步实验使时间降低到5 分钟。总而言之，结果是这样：由于科学研究的帮助，一个人现在能做的工作是几年前的四倍多。这条流水线建立了高效的方法，现在我们把它用于所有地方。发动机的组装以前是由一个人干，现在被分成84 个操作工序—那些人现在组装的发动机的数目是以前同等情况下的三倍。在很短的时间内，我们试验出了装配底盘的方法。
在进行底盘装配中，我们干得最好的是每台底盘平均用12 小时28 分钟。我们进行实验时用一条绳子和绞车沿着一条250 英尺长的线拉动。六个装配者随着底盘一起走动，从沿着这条线放好的零件堆上取下零件装上。粗粗的试验便把装配每台底盘的时间降低到5 个小时50 分钟。在1914 年初，我们把流水线的位置提高了。
我们采取了“与人同高”的工作政策。我们有一条流水线离地面26.75 英寸，另一条流水线离地面24.5 英寸—以适合身高不同的两组人员。齐腰高的安排和进一步的分解工序使每个人的动作得以减少，每台底盘装配所需的工作时间降为1 小时33 分钟。那时候只有底盘在流水线上装配。车身在约翰·R. 街再装上—也就是从高地公园工厂前经过的那条著名的街道。现在则在流水线上装配整部车子。
但是，绝不要以为所有的一切做起来就像听起来那么快，流水线传动的速度是通过仔细试验得出来的。在飞轮磁石电机流水线上，我们最初的速度是每分钟60 英寸，这太快了。然后我们又试了每分钟18 英寸，这又太慢了。最后我们定下每分钟44 英寸。想法是一个人的工作必须能够不慌不忙—他必须有所需要的每一秒钟，但又不能有不需要的一秒钟。我们找出了每条流水线的速度，因为底盘流水线装配的成功使我们逐渐改变了我们的整个生产方式，让所有的装配都在机械驱动的流水线上进行。比如，底盘装配线，以每分钟6 英尺的速度运行；前轴装配线以每分钟189 英寸的速度运行。在底盘装配线上有45 个独立的操作程序或操作站。第一个人把底盘框架上拧上四块挡泥板架。发动机在第十道工序开始安装。
有些人只做一个或两个小操作，另一些人做得更多。装上零件的人并不把它拧紧—要在后面好几道工序之后这个零件的位置才能固定。一个装上螺栓的人并不装上螺帽，装上螺帽的人并不把它拧紧。在第34 道工序时刚装好的发动机得到了汽油，它此前已接受了润滑油；在第44 道工序，散热器装满了水；到第45 道工序，汽车便开出了约翰·R. 街上。
这样的想法也根本性地运用到了发动机的装配上。在1913 年10 月，装配一台发动机还需要9 个小时54 分钟。六个月后，由于传动的装配线，这一时间已经降低到5 个小时56 分钟。车间的每一件东西都是传动的。它是挂在空中的链子的钩子上完全按照每个所需要的零件的顺序进行装配的。它可以用移动平台传动，也可以利用重力，但关键之点在于不能提升或运送任何原材料。材料是由缩小的福特车底盘带动的小卡车或拖车运来的。这种车能足够灵活、快捷地走到任何需要它们去的过道上。没有任何工人需要走动，拿起任何东西。那是另一个不同的部门干的事—运输部。
我们开始在一座工厂组装整部汽车。后来由于我们开始制造零件，我们开始部门化，这样每个部门就只做一件事。正如现在工厂的运作方式，每个部门只生产一种零件或装配一种零件。一个部门其自身又是一座工厂。那个零件进来时是作为原材料或铸件进来，经过一系列的机器和热处理，或任何需要的处理，离开这个部门时已是成品了。
只是由于交通的便利才使得当我们进行生产时不同的部门能组成一个群体。我并不知道如此精细的分工是否可行。但随着我们产量的增长和各部门的增多，我们实际上从制造汽车变成了制造零件。随后，我们有了另一个新的看法，那就是用不着所有的零件都由一家工厂制造。这并不是真正的新发现—它实际上在我第一次制造汽车时便自然而然地出现了，当时我买了发动机和大概百分之九十的零件进行组装，当我们开始自己生产零件时，我们想当然地认为所有这些零件都该在一家工厂生产—这实际上和想在同一座屋顶下制造整辆汽车的想法别无二样。我们现在的发展已离开了这种方式，如果我们需要建任何更大的工厂的话，那只能是因为制造某一种零件需要如此大的容量，比如需要大的组合。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂将只做一件或两件事情。铸造已经从那里迁到罗格河工厂去了。所以我们现在正在走一开始走的老路—不同的是，我们不是向外面购买我们的零件，我们开始在我们外面的工厂制造零件。
这种发展有着特别重要的影响，它意味着—这点我将在后面的章节详细说明—高度标准化、高度分工的工业不再需要集中在一家大工厂，这种大工厂会因为不便的交通和住房而受到阻碍。
在一家工厂里，1000 人或500 人就应该足够了。那样的话，便不会有上班或下班时的交通堵塞问题，也不会有拥挤的居住条件或别的非自然的生活事故，这些在过于拥挤的情况下是肯定会发生的。
高地公园的工厂现在有500 个部门，而在我们匹克特街的工厂里只有18 个部门。以前在高地公园的工厂里，我们只有150 个部门。
这表明我们在生产零件方面的发展有多快。
几乎没有哪一个星期过去之后而我们却没有对机器或工作程序进行某些改进的。有时候，这种改进是违反所谓的“最佳车间实践”
而进行的。我回想起一次一位机器生产者被叫来参加一个关于制造一种特别的机器的会议。其要求是每小时产量为200 台。
“这肯定搞错了，”那位生产者说，“你的意思是每天200 台—没有任何机器能够一小时生产200 台。”
公司的官员派人把那位设计机器的人找来，他们让他注意说明书。他说：
“是这样的，怎么啦？”
“它做不到。”那位制造者肯定地说，“任何机器制造都不可能做到这点—这是毫无问题的。”
“毫无问题！”那位工程师叫道，“如果你愿意下到一楼的话，你会看到有一种机器制造能做到这点。我们制造了一台，看它能不能做到这点。现在我们需要更多像它一样的机器。”
工厂没有保存实验记录。工长和监工记得住所做过的一切。如果某种方法以前试验过并且失败了的话，会有人记住它—但我并不特别在意那些去记住有人曾试图做过什么的人，因为那时候我们可能迅速地积累了大量未能去做的事情。这就是详细记录的麻烦之一。如果你把你的全部失败记录下来的话，那么你很快便会有一个单子，那上面不会留下任何让你再去试验的—决不能说一个人以某种方式去做失败了，另一个人就肯定不会成功。
他们告诉我们不能使用我们的没有尽头的链条法铸造灰铁。我相信还有一次失败的记录，但我们正在干这事。成功地进行这项工作的人，对以前的失败既不知情也不注意。同样有人告诉我们不能直接把铁水从高温炉里浇入模子。通常的方法是先把铁水变成生铁，让它们晾一阵子，然后再重新熔化用来铸造。但是在罗格河的工厂里，我们直接从高温炉里将铁水浇入模子里铸造。确实，一份失败的记录—特别是一份权威的记录—会吓得年轻人不敢再去尝试。我们从我们的傻瓜式冲撞中获得了一些最好的结果。
我们中没有人是“专家”。很不幸，一旦有人自认为是专家的时候，我们便发现有必要摆脱掉他—因为除非他真正了解他的工作，否则没有人会自认为是专家。一个了解他的工作的人能看到需要做的事远比已经做过的事多得多，因此他总是急于向前进，从不会有时间想到他有多棒、多有效率。总是想着向前，总是想着干更多的事，这会使一个头脑认为没有什么不可能的事。一旦一个人进入专家的思维状态，很多的事情就变得不可能了。
我拒绝承认有什么不可能性。我没有发现这世界上有任何人对任何事情知道得足够多，可以明确地说什么是可能，什么是不可能。
正确的经验，好的技术训练，应该扩大思维领域，缩小不可能性的数目。不幸的是没有这种训练。大多数技术训练和一般的那种我们叫“经验”的东西，只是提供一份以前的失败记录。这些失败没有被作为有价值的东西利用，而是作为对进步的绝对阻碍。如果有什么人自称是权威，说这事或那事不能干，随后一大群没有头脑的跟随者就会齐声喊道：“它不能干。”
以铸造为例。铸造总是一个有很多浪费的程序。它是那么古老的一个行业，已经积累下了很多传统，这些传统让改进变得特别困难。我相信一个铸造方面的权威宣称—在我们开始我们的实验之前—任何说能在半年之内创造低成本的人都是骗子。
我们的铸造厂过去和别的铸造厂很相像。当我们在1910 年铸造第一辆T 型车的汽缸的时候，整个工作的每一项都是由手工操作的。有很多的铲子和手推车运送。这工作那时候既是技术活又是非技术活。我们有制模工，我们也有干体力活的工人。现在我们有百分之五的完全熟练的制模工和砂芯安放工，但其余的百分之九十五是非技术工；或者说得更精确一点，必须是能熟练地进行一项操作的工人，而这项操作即使最笨的人两三天内也能学会。模塑全部由机器来完成。我们铸造的每一个部件都有一个铸造小组—根据生产计划需要的数目铸造。每个小组的机器只进行一种零件的铸造。
这样，这个小组中的每个人总是做着相同的操作。一个小组的机器由一条悬挂的铁轨构成，上面间隔着挂着供铸造用的平台。用不着讲述技术细节，制模、放砂芯和包装砂芯都在移动的平台上完成。
当工作传动时，金属在另一个地点浇注，当浇注了金属的模子到达终点的时候，它已经冷却了，可以开始自动清理、加工和组装，然后平台为新的载货转动。
再看活塞杆组装的发展。即使按照老式方法，这项工作也只需要三分钟，总共有两张长凳和28 个人，在九个小时一天的工作中，他们装配了175 只活塞杆—这意味着每只只需要三分五秒。由于没有检查，很多活塞杆因为不合格被从发动机装配线上退回来。
这是个很简单的操作。工人们把销子从活塞上拔出来，给销子涂上油，把杆插进去，再把销子穿过杆和活塞，拧紧一个螺丝，打开另一个螺丝。这就是整个过程。工长检查了整个过程，不明白为什么这要花费三分钟之久。他用一只秒表来分析整个动作。他发现一天九个小时中的四个小时用来走动。装配工人并没上任何地方去，但为了拿到材料和拿开成品，工人们移动着他的脚。这整个工作中，每个人要做六个动作。工长进行了新的安排。他把操作分成三组，在凳子上装了滑轮传动，每一边坐三人，尽头坐一个质量检查员。
工人不再单独进行全部操作，而只进行三分之一的操作—他只操作他不用移动双脚就能操作的部分。他们把28 个人减少到了14个人。以前28 个人九个小时的记录是一天装175 只。现在七个人八个小时能装配2600 只，没有必要计算这节约了多少的人力！
油漆后轴曾经有些麻烦。它需要用手工把后轴浸入一个油漆箱中。这需要两个人做好几个操作。现在一个人用一台特制的机器就能全部做好。这种机器是由我们的工厂设计和制造的。工人现在只需要在一条传送链子上挂上要装配的后轴。传送链把后轴带到油漆箱上，然后两根控制杆再把套管插进勺柄的一头，油漆箱升高六英尺，把轴浸没，再回到原来的位置，后轴再被送往烘干炉。整个操作过程现在只花13 秒钟。
散热器是件复杂的东西，焊接它曾经是一件需要技术的活儿。
一个散热器里面有95 根管子。装好并焊好这些管子用手工干是一件花时间的活，既需要技术又需要耐心。现在这全部由机器来完成。
它在八小时能安放1200 只散热器内核，然后用传送器送往焊箱里进行焊接。这不再是焊工活儿，所以不需要技能。
我们曾经用气动锤把曲轴箱臂和曲轴箱铆在一起，这种气动锤被认为是最新发展的。它需要六个人抓住锤子，六个人抓住曲轴箱，而那坑坑洼洼真是可怕。现在一台自动压铆机只用一个人操作就行了，他什么也不用，一天所干的活是那12 个人干的活的五倍。
在匹克特街工厂，气缸开始铸造到最后完成需要移动4000 英尺。现在它只要移动300 英尺多一点。
不再有人工传送材料。不再有一个手工操作。如果能让一台机器自动运行，那就让它自动运行。没有一项操作被认为已经是在用最好的或最便宜的方式进行。我们的工具中只有百分之十是特别制作的。其他的都是常规机器，经过调整，用于特别的工作。这些机器几乎是肩并肩地放在一起。我们每一平方英尺地面所摆放的机器比世界上任何其他工厂都要多。任何一平方英尺的空间未被充分利用都是极大的浪费。对这种浪费我们一点也不需要。当然，所有的空间都被需要着—没有一个人有太大的空间，也没有一个人的空间太小了。分工和再分工的操作，使工作在进行—这些是生产的关键之所在。但同时应该记住，所有的部件都是设计好的，以便它们能被以最容易的方式制造。节约情况如何？虽然这种对比显得不太公平，如果以我们目前的产量，我们生产一辆车雇用的人和我们在1903 年一开始时生产一辆车所雇用的人数相等的话—那时候的那些人只是组装—我们现在应该需要20 万还多的人力。
在产量最高的是时候我们一天生产4000 辆车，而我们用于生产汽车的人还不到5 万！