作为管理者，精准科学地授权给自己的员工，既能锻炼他们的能力，增强他们的责任心，调动他们的积极性、主动性与创造性，同时也能为管理者本人节省更多的时间去做更重要的事。

什么是授权？

所谓授权，就是在团队内部，管理者将团队或企业赋予自己的部分职务权力授予下级员工，以便下属能够在管理者的监督下自主地行动和处理任务，从而为管理者提供完成任务所必需的客观条件。管理者的科学授权能够改善上下级的关系，使之更为融洽，从而营造一种团结合作、奋发向上的团队气氛，有利于改善和提高整个团队的效能。

管理者的授权要因时、因地、因人制宜。因此站在不同角度，根据不同标准，可以将其分为以下不同类型。

1.口头授权与书面授权

根据授权时所凭借的媒介的不同，可以将管理授权分为口头授权与书面授权。所谓口头授权，就是管理者利用口头语言对下属所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配，适合临时性与责任较轻的任务。而书面授权，是管理者利用文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、负责办法与处理规程等进行明确规定的授权形式，适合正式与长期的任务。作为管理者，在进行授权时，要先厘清任务的轻重缓急，再决定选择何种方式授权，让小任务完成速度快，让大任务明确责任人。

2.正式授权与非正式授权

根据授权的规范性程度的不同，我们可将管理授权分为正式授权与非正式授权。正式授权是领导根据法律规定并按照法定程序所进行的授权活动，即下属根据其合法地位获得相应职权的过程。非正式授权是指无法律特别规定或组织体系之外的非程序性授权，带有随机性，因机遇与需要而定，往往是临时性的。

如何授权？

不懂授权的管理行为，对管理者和下属皆是伤害，可能会导致管理者每天压力很大，而下属又因没有机会承担任务而成长受限。那么，作为管理者，在了解了授权的大致类型与区别后，具体如何授权才能更有利于团队和企业的发展呢？本节提供四个参考步骤，希望可以帮助管理者做出正确授权的行为。

1.第一步：任务分类，找出那些不必要的事

很多管理者不懂授权的根本原因，其实就是不知道该将哪些事授权给下属。管理者首先要做的是对自己的工作任务进行分类，找出那些不必自己亲自做的事。当然这些不必要的事包括重复性的工作、对团队或企业影响不大的小事以及可以锻炼下属的任务。作为管理者的主要任务是为团队发展做决策，而下属才需要执行具体的工作。

需要注意的是，授权的基础在于信任，管理者需要对自己的下属充满信心，并抱有促进下属成长的态度去授权任务。如果让下属去负责一个全新的领域，管理者需要给下属示范或嘱咐任务的操作流程及注意事项，等待下属熟练后即可完全授权。

另外，在授权过程中，管理者千万不要为了推卸责任，而随意授权给下属，这样下属非但不会成长，反而会自信心受挫。比如，小张刚入职不久，领导决定把部门采购工作授权给他。首先，领导对小张有充分的信任；其次，领导详细地把具体的采购要求、频次、联系方式及注意事项教给了小张。最后小张心中有数地全权接手了领导指派的任务，并且将其处理得很好，不仅为部门做出了贡献，而且为领导省出了更多的时间。作为管理者，必须懂得把不必要的事充分授权给下属，这样在下属成长的同时，也能为自己省出精力。

2.第二步：谨慎选择，找到完成任务的最佳人选

很多管理者将自己不必要的事情列出后，却发现没有合适的人选。是的，一个合适的人，对于成功授权异常重要。管理者平时要善于观察下属，慢慢掌握他们的优缺点。比如小明天天迟到，那么他很可能做事拖拉；小王每天早上到办公室都给同事道早安，那么他待人做事有礼貌，可以做接待工作；小美每周工作汇报的数据都很准确，那么她更适合做精细的工作。管理者要学会按照任务所需人物的性格特质，在团队中找到合适的负责人。比如，王总最近需要完成一份工作汇报的文案，但是里面很多数据需要一一核对，想起之前小美工作汇报的数据从来没有出过错误，那么王总就可以将这项任务授权给小美。

3.第三步：分配任务，明确工作的具体内容

当找到合适的人时，厘清需要授权的事，接下来管理者则需要交代清楚具体工作的内容。有的管理者爱说：“××，明天帮我把报告做好！”这样的授权，其实是非常不负责任的，因为管理者一没有说明任务时限，二没有说明任务重点，只能让下属自行揣摩，同时让人觉得苦不堪言。能做到正确授权的管理者此时应说：“××，明天上午十点开会我需要这份报告，帮忙将报告的封面及数据处理这两页美化一下。明天上午九点半之前发到我邮箱，辛苦了！”这样的授权才是合理的方式，因为它指明了时间及具体的事务。

很多管理者大呼小叫，觉得下属完不成好任务，但其实是他们从未将正确的任务指令传达给下属。他们或太过急躁，直接甩给下属“一句话”任务；或者不在乎实际情况，直接要求下属在不可能的时限中完成任务。很明显，这样的授权方式，不仅不利于双方建立长久的信任关系，甚至还会将彼此越推越远。因此，作为管理者，在授权工作时，必须将要做的内容指明说清，这样才利于任务的完成。

4.第四步：获取反馈，跟踪事情的进展

也有很多管理者把前三步做得很漂亮，但偏偏遗漏了第四步。作为管理者，要明白如果没有第四步，所谓的授权就等于放任不管。管理者将工作授权给下属，并不意味着可以撒手不管。因此，管理者必须时时监控任务的执行情况，并定期让下属进行汇报。管理者需要把握任务的整体方向，并解决下属在执行过程中所遇到的困难。比如小黑最近很郁闷，因为领导给了他一个为期三个月的任务，但他每次找领导询问意见，领导都说这个任务很简单，让他自行决策，自己工作很忙。小黑遇到一些棘手问题，想请示领导，却被领导批评为无能，他只好默默地执行任务。然而，任务汇报那天现场一片混乱，领导想要的数据并非小黑所呈现的。最终领导勃然大怒，并指责小黑的能力太差。但其实，旁观者清，上述案例的错误根源并不在于小黑，而在于那个不会授权的管理者。管理者对于授权出去的任务，要承担监督权，要在大方向上为下属做指引，而不能放纵不管。

作为管理者，掌握精确、科学的授权方式是非常重要的，这不仅能让管理者的时间得到有效的利用，创造更大的价值，同时也会增强员工以及团队的责任感和工作能力，这对于团队和企业的长期发展都是非常重要的。