目标对管理行为具有引导和规范的作用，管理行为必须按时、准确地指向目标，才能取得良好的效率效益，确保目标成功。制定目标事关管理者的工作绩效，也事关管理者的成败，因而在一定准则和原则的领导下，制定切实可行的管理目标，是非常重要的。那么管理者如何才能利用目标来进行团队管理，让团队走得又快又远呢？

目标领导法

所谓目标领导，其实就是管理者通过确定正确的发展目标，来实现组织发展的恰当定位，激发被管理者的积极性，推动团队发展的工作方法。目标是管理者行为的一个基本要素，确定目标是实施引导功能、推动团队发展的先决条件。能否确定正确的发展目标，能否实现团队发展的恰当定位，是考察管理者预测能力高低和分析能力高低的一个重要指标。可见，确定目标是管理活动的起点，它为决策的制定和实施提供重要的依据。从某种意义上可以说，“目标一旦定好，决策问题已经解决了一半”。

目标领导法分为以下几个环节。

1.最高目标：保持引导功能

美国管理学家和领导学家杜拉克认为，一般团队中存在三种错误管理因素：一，过分强调管理者个人的技术，以致每个层次的管理者只顾自己的专业技术而忽略团队的总目标，使整个团队成为散沙；二，过分重视最高管理者的个人所好，以致人人尽力讨好，而忽略工作的真正需求，使整个团队成为数位主管人的马屁虫；三，不同层次、不同的意见无法统一，致使没有执行标准，团队无法高效运转。关于如何走出这些误区，杜拉克也给出了解决方案，他提出了以“目标”贯穿各管理层次的方向。

这里所讲的“目标”，也就是与个人价值观相结合的最高目标，因此保持最高目标的引导功能就能成为目标领导法的核心。众所周知，在管理活动中存在着“愿景目标接受随层次降低而逐渐递减”的现象，即越是在组织下层的员工就越难以接受组织的经营或发展目标。“目标接受递减率”的存在要求领导者必须要保持最高目标的导引功能，使最高目标能够内化为每一个人的价值追求。

2.目标分解：“纵向到底、横向到边”

目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。所谓“纵向到底”就是把最高目标一级一级从上往下分解，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这一层层展开的过程，是以延伸到每一个人作为终点的。在这个分解的过程中，形成了若干条“手段—目的链”，因为通常上一级实现目标的手段就是下一级的目标。所谓“横向到边”是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同手段。可见，为达到总目标必须有部门目标(横向的)和层级目标(纵向的)来支持，这样就把组织的追求、管理者的追求以及团队追求、个人追求统合在了一起，在有机整合的基础上形成了一个左右相连、上下一贯的目标网络，这样的目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。

对于任何一个组织来说，其目标都可以分为以下几个层次。第一，最高目标。即能够内化为个人心中的价值目标，它是支撑整个组织的精神力量，是整个组织的价值导引，也是构建独特的领导文化的关键所在。第二，总目标。也称基本目标，反映整个组织基本功能和发展方向的总体目标，总目标明确规定组织最基本的活动方向，这是目标分解的基点。第三，职能目标。规定了组织内部各种具体的活动项目，指明人们应当从事或应当开展的工作，本质上反映的是组织内部具体的工作职能和部门追求，这是在总目标基础上进行的第二层目标的分解。第四，工作目标。这是在职能目标的基础上进行的更深一层的目标分解，规定的是目标主体在某一阶段内所应完成的各项具体工作，以及完成工作应达到的程度要求，如时限、数量、质量等方面的要求。

3.有效选择“挑战性目标”

目标理论的奠基人爱德温?洛克提出，困难的目标会引起比容易目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会引起比没有目标，或那种“尽力去做”的泛泛的目标更高水平的行为表现。而所谓挑战性目标就是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标要有一定的困难，甚至是很大的困难；现实性就是指这项目标不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，即实现这一目标的关键性因素是具备的。这就像运动员登山，他们热衷于新的高度，也只有新的高度，而不是曾经达到的高度，才能激发他们的**与斗志。

作为管理者，在制定挑战性目标时要因时、因人而异。一般来说，挑战性目标比较适用于那些能力较强、潜力较大的人才，挑战性目标会使他们的才能发挥到极致。同时管理者也应注意，在制定挑战性目标时，应该坚持这样的原则：不断强化必胜的信念，同时要把握好挑战性目标的难度，以免使其产生副作用—挫伤人才的积极性。

目标是一种激励力量，这个看法人们已经习以为常了。但是，并非所有的目标都可产生良好的激励作用。制定目标的最终目的是实现目标，只有那些形式简明、内容集中并能为下属所接受的目标才能起到真正的激励作用，那些不能实现的、过于笼统的总目标，在刚提出时可能会对员工产生很大的鼓励效应，但目标长时间停留在抽象的层面而无法实现时，那么这一目标非但不能转化为强化管理者权威的积极力量，反而会成为侵蚀、瓦解管理者权威的消极力量。

因此，作为管理者，在运用目标领导法时也必须注意以下两个方面的问题。首先目标的实现对被领导者来说一定要是有益的，即被领导者在目标实现之后能够从中受益；其次，目标的实现对整个组织来说一定要是有益的，即目标的实现必须有利于组织的发展。这样目标领导法才能真正发挥所长，管理者才能用目标为团队注入源源不断的力量。